目标导向型领导者能否驱动新一轮创新?

撰文:Bill Fischer、Tomas Casas
原文刊登于:福布斯 - 领导力专栏
三十五年的改革,却出不了一个苹果。当然也就没有一个乔布斯横空出世。难怪大家对中国工业企业从低成本竞争战略转向创新战略的质疑声四起。尽管宏观经济增长空前,中国的创新及全球品牌探索之路却一直没有起色。因此,虽然促进创新已经成为人尽皆知的口号,但对于创新需要什么、何时创新、如何创新,人们依旧顾虑多多。尽管这一局面令人困惑,不过越来越多的迹象表明,虽然真正的创新进展缓慢,在中国经济中,创新已经被广泛视作竞争优势的来源。

从来没有人质疑过每个中国人的个体创新能力,然而问题在于是否能有效地把这些个体的思想汇聚成一个整体,以及创新的效果为什么不可避免地被这一过程削弱了。因此,自然而然,要解决这一矛盾也要从个人、而不是组织入手,尤其是需要涌现这么一批个体,或者说企业创始人:他们与企业的创办宗旨休戚相关,从而能认识到对于创新的需求;同时其创始人的角色又足够强大,从而能够向前推动这些创新的意识。

全球设计公司IDEO 亚太区执行合伙人Bruce MacGregor 和他的同事、IDEO 中国区执行总裁Charles Hayes 正是在观察中看到了中国的创始人、领导者对创新的影响。在我们同这两位创新“老将”最近的一次谈话中,MacGregor 承认,要改变其文化和工作方式,特别是变得“更具创新性”,对于世界各地的任何企业而言都颇具挑战性。然而尽管艰难,中国中产阶层的崛起和对服务中国消费者的日益关注,正在推动许多中国企业尽其所能地做出这样的改变。

各类中国企业都在响应创新的机会。有些原本的OEM(原始设备制造商,即非品牌部件或配件供应商),如家电制造商美的最初把重心放在符合成本效益的大批量生产上,而现在则通过在其核心技术的基础上增进设计和市场营销能力,力求成为国内或国际品牌的持有者。这就要求已经取得成功的现有企业文化几乎完全改头换面,而对任何企业而言,无论是不是中国企业,这都是个艰巨任务。然而,其他企业则都是新一代的组织,如阿里巴巴和小米。它们的优势在于一开始就坚决把重点放在经营业绩和客户创新上,从而避免做出诸如从OEM 企业文化转向客户导向型企业文化的艰难转型。

成功的创新源于对目标的追求
MacGregor 认为,在这两种情况下,“目标导向型领导者”都是成功创新转型必不可少的核心要素。这类领导者通常收到“更好地服务客户”这一目标的驱动。创新本身不是主要目的,而仅仅是改善客户生活这段漫漫长路中的下一步。Charles Hayes 指出:“这是关于创造实实在在的价值,而不是把创新简单地当作一项活动来看待” ,这样才能使中国的创新收到实效。“在我们合作过的客户中,欣和公司(Shinho)给了我巨大启发。驱动这家公司发展的不只是商业目标,还有如何真正帮助改善人们的生活。我们也看到了这种使命感会扩展,使公司感怀着同样的敬意,就像对待家人一样对待员工,把供应商看作是合作伙伴,把产品看作是帮助人们过上更健康生活的一种方式。”